12月5日，由瞭望周刊社指导，瞭望智库、《财经国家周刊》主办的“第五届新金融论坛”在全国人大会议中心举行。金融壹账通监事长黄润中演讲时表示，长远来看，首先要把握好发展的方向盘；其次要打通底层数据并将监管指标内嵌到流程和节点中，设定阈值，及时亮“红绿灯”；最后要协同作战，通过跨条线（公司内部）、跨专业公司、跨集团（金控母公司）这“三跨”来构建内外部协同的生态圈，实现金控机构的可持续长远发展。

要能够做到对长链条业务的穿透式管理，难点在于管理上是否到位，制度和流程是否完备，系统和数据是否智慧。

平安目前有32家二级子公司、上百家孙公司，穿透式监管做得比较扎实。主要是由于很好地执行了四句话：管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上。

以平安集团战略管理为例。首先是集团管理上要有“方向盘”的定位，在这个管理定位下，集团建立了财务企划中心及“经营分析会”等制度，并设置了报告、报备和报批等三报机制，这些流程都被搬到了平安的智慧经营分析系统上，经分析产生各种智能分析数据，形成经营报告报至管理层，管理层再对各子公司战略做出指导。如此形成一个闭环，这个闭环内的过程缺一不可。

平安自成立以来就坚持“规范经营、专业运作”方针，探索建立了一套集中管理、防范风险的运营机制，即“251体系”——“2”即集团与专业公司双重风险矩阵管控体系；“5”即按照国际标准构建覆盖信息安全风险、资产质量风险、流动性风险、合规操作风险、品牌声誉风险五大风险条线的管理框架，实现从上至下、端对端的风险联控；“1”即统一的风险监控及经营检视平台。

在金融+科技的战略指引下，平安将数字科技全面渗透到金融风险管理当中，将“251体系”中的“1”升级为iRisk，即平安智风控。它是一个面向全用户一体化、智能化、场景化的AI风险管理平台，通过交互分析平台、AI工具平台、数据标签平台，实现智慧风控和精益管理。

此外，平安已经把ESG（企业环境、社会和治理绩效）的核心理论和标准全面融入企业治理中，建立了从集团董事会、执行委员会、ESG办公室到专业子公司的四层ESG治理体系，明确各层级权责，从上至下落实ESG理念和战略。在该ESG组织管理体系的推动下不断完善ESG政策制度体系，并与全面风险管理体系进行融合，提升公司综合治理水平。

转型建议方面，主要有三点。

第一，数字化转型需要决心。一方面是整个金控集团管理、组织和流程上做变革的决心，因为单靠信息系统无法真正实现数字化转型；另一方面是投入的决心，平安过去10年在科技上累计投入了1000亿，很多产出在投入当年是看不到的，但长期来看在科技上投入的回报是巨大的。

第二，要做好在数据治理领域艰苦作战的准备。做数字化，数据为先，部分控机构现在的数据治理水平还处在比较初级的阶段，做不到数据中台，甚至连数据仓库都没有，在这方面，需要做好艰苦作战的准备，数据的清洗、标签化、打通等需要大量的运营工作，很难一蹴而就。平安用近10年才建立起相对完善的集团大数据治理体系。

第三，要集团各个部门一起去做，融合地去做，金控集团数字化转型，不仅是信息部或者风控部门的工作。“人、财、物、控”，在单独存在时只会体现自身的功能，只有融合时才能发挥“1+1+1+1远大于4”的功效。在这方面，平安集团的各个职能部门及背后的各个智慧管控系统，均有在各种场景下充分的连接和协同。